很多人抱怨說績效考核不好用，沒效果。說這話的，估計都給績效考核蹂躪的不輕。為什么沒效果呢？很多人總結了大把原因，其實只有一個：沒做透。
什么叫沒做透? 以下就績效的具體操作略作分析。每一條沒做透，都能讓你的努力付諸東流。有些關鍵點，操作過的自然心領神會。
01指標未做實指標未做實
指標設計，是績效考核體系設計，最費時費力的環(huán)節(jié)，也是最核心的“地基式”工作。不做好指標設計，就是拎不清關鍵。而其他環(huán)節(jié)做的再好都沒用。在績效體系中，指標屬于“西瓜”，其他屬于“芝麻”。
指標未做實，主要體現(xiàn)為幾點：關鍵未體現(xiàn)、內容未覆蓋、定量不科學、定性和稀泥。
這幾點，足以毀掉人們對績效的殷切期望。具備這幾點的，只是形式上叫做績效，實則是空架子，連架子都搭歪了。
反之，這幾點做好了，那就是“績效之王”，掌握了績效管理的核心精髓。
所以，學績效的，請多在這幾點上下功夫，其他的都容易得很。
（1）指標設計是定規(guī)則
為什么說指標設計是基石，因為它是一個定規(guī)則的過程，而不只是提煉指標。通過指標設計，一系列流程、責權利，也就得以確定。比如計分規(guī)則、責任方、數(shù)據來源、標準等等。這些規(guī)則，都是在后續(xù)實施中要使用的，必須仔細斟酌核定。有經驗的設計者，在設計指標時，即會通盤考慮，“瞻前顧后”，甚至要排除“雷區(qū)”，以確?？己朔桨缚煞€(wěn)妥落地。
（2）指標設計的“實”
指標設計的質量，與對業(yè)務的深挖關系極大。挖的透了，指標能體現(xiàn)業(yè)務的核心，否則就浮在表皮，甚至與業(yè)務脫節(jié)，考核就是隔靴搔癢，沒用。
比如，定量指標。大家以為擬個公式就是定量了，但是這個公式的科學性、是否精準體現(xiàn)工作的核心和導向，要細細思量的。比如“費用預算達成率”，這個指標，一般用實際值/計劃值，就這么定了。有沒有想過，這個指標在不同的部門，它設置的出發(fā)點，其實是不同的呢？在財務部門，他體現(xiàn)的是該部門預算編制的準確性或費用預算的總體管控，是允許有個正負幅度的；在業(yè)務部門，它考核的是費用預算的執(zhí)行，當然是控制的越少越好（當然，不排除擴張階段的公司，業(yè)務費用也是不嚴控的，另當別論）。
所以，即便是同樣的指標，字面名稱一模一樣，但是在不同的公司，不同的部門，它考核的內容和導向，卻是不同的，得出的公式也是不同的，比如上面“費用預算達成率”，分子分母在不同部門，是可以顛倒的，也是可以從正反兩方面來設的。這就需要結合具體業(yè)務，會同相關部門仔細的梳理。此時，調研訪談就極其重要。
同樣，定性指標。這本來就是設計者普遍頭疼的地方。更需要仔細深挖。
定性指標，大家最頭疼的是評分標準的設定。其實，有經驗的都知道，定性指標有時比定量指標更好設計，無非就是評價要素和各級標準的推導，這都是有方法步驟的，掌握了，要素信息收集齊了，自然水到渠成。
更甚者，定量和定性指標，是可以相互轉化的，是可以混合使用的。筆者設計中獨創(chuàng)了“混合計分法”。這個方法能解決很多指標的“一職多能”問題，即同一個指標，可以考核幾個要求點，而不用每個任務都單獨設立KPI。既可以減少KPI數(shù)量，也可以簡化考核，利于后續(xù)操作。
這就是指標的“實”，這都是需要深入研究、“挖地三尺”去剖析的，唯如此，才能找到Key Performance Indicator，而不是花架子、夾生飯。
（3）設計者的“火候”
談到指標設計，不得不講講設計者的水平。
做指標，是真要講究功力的。
讓一個初學者或半桶水設計績效體系，邊摸索邊做，做出來的方案半生不熟，他自己心里都沒底，你拿來使用，當然要交學費了（其實是浪費時間精力金錢）。反之，一個行家里手，胸有成竹，有條不紊，一步一步，有章法有法的建起來、落地運行。簡潔順暢，省卻后面大量擦屁股麻煩。難者不會，會者不難。做績效，也是一個道理。
所有創(chuàng)新都是有基礎的，從零的代價就是要付出較大的摸索成本。
還有的設計者，喜歡一上來就唱高大上的理論，什么使命、戰(zhàn)略解碼、新模式、企業(yè)文化、組織基礎、什么“自上而下、自下而上”等等，這些理論是沒錯的，但是這些理念誰又不知道呢？得學會把理念用起來，如何把指標提煉出來，層層分解下去，變成可操作的工作流。
績效考核，是每個組織實實在在的工作，要務虛，更要務實。且每個務虛（理論）都有落地的方法論工具，不僅要知理論，更要會用工具。否則，一直浮在表皮，整出一大堆的PPT和表格，沒有切實可用的方案，問題還是沒解決，有什么用？只能虎頭蛇尾，不了了之。
02核算不科學核算不科學
績效考核的核算不科學甚至錯誤，也是很多企業(yè)使用失敗的重要病因。
績效核算主要指：核算層級、考核表設置、數(shù)據統(tǒng)計匯總、得分計算等。流程中的東西。
（1）核算層級
大企業(yè)中小企業(yè)，各采用什么樣的核算層級，是要區(qū)分的，不能一個模式。采用集中核算，還是分級核算，必須考慮企業(yè)的規(guī)模、管理基礎等。
（2）考核表設置
考核表設置，是績效考核中核心的核心。包括指標設定、權重設定、目標值設定等。但是就連這個“核心的核心”工作，有的人也會不認真對待。須知，這里的每一項，都直接影響被考核人的考核結果。哪些是KPI？哪些要占大權重？目標值如何確定?這每一項，看似簡單，但是都蘊含著知識和方法的使用，必須慎之又慎，不能馬虎。
如果連考核表都做不好，還談什么考核的客觀性、公平性呢。這個是最大的“沒做透”。
（3）數(shù)據統(tǒng)計/得分計算
數(shù)據統(tǒng)計與得分計算，是績效核算中最費時費力的工作了。尤其是些上了規(guī)模的企業(yè)，HR每個月大量時間，都花在收集數(shù)據和計算得分上?？菰锓彪s，苦不堪言。出了錯，還經常挨批。至于績效優(yōu)化改善，也很多只是說說而已。
數(shù)據與得分計算的方法手段，得不到改善，是長期以來制約績效考核效果的一個技術壁壘。
同時，一些得分計算的規(guī)則，看似正確，實則錯誤。比如，一些比率類指標，有的HR用分子/分母，得出個比例，乘個權重，就是該指標得分了。這是錯的，而且類似錯誤在大量企業(yè)廣泛存在。這就是技術問題了。
連得分計算都是錯的，怎么來保證考核結果的客觀公正呢？
（4）績效信息化不足
談到績效核算，不得不說績效信息化。很多企業(yè)的績效核算，還停留在手工核算階段，效率低、易出錯不說，常常因核算繁雜導致績效體系流產的，也比比皆是。
績效信息化，對提高績效核算的效率、精確度，效果顯著，是手工操作無法比擬的，尤其是上了規(guī)模的企業(yè)。譬如一個步行者和開汽車的比速度，不在一個量級的。
一款好的績效軟件，能將傳統(tǒng)手工核算的痛點徹底解決。比如數(shù)據收集、審核、考核得分計算、績效等級確定等等。例如得分計算，有單位采用“e績效”軟件，以往手工計算要花費近一周的時間，逐張考核表計算，匯總，還經常出錯，采用“e績效”軟件后，2秒完成所有計算，且直接生成所有表單（考核表、統(tǒng)分表等）。
軟件的最直接效用，是將HR從繁雜的績效核算中解放出來，有時間精力從事績效的改善優(yōu)化，并推動業(yè)務的發(fā)展，也即實現(xiàn)真正的績效“管理”職能。而這，才是績效管理的本質。
工欲善其事，必先利其器，績效信息化是大勢所趨。如果績效體系本身還停留在原始階段，不跟隨社會技術進度，如果來推動企業(yè)發(fā)展？
03數(shù)據有水分數(shù)據有水分
績效考核的數(shù)據有水分（造假），幾乎是“無法避免”的，也是造成考核結果失真的“罪魁禍首”之一。那就要設法控制。
造成數(shù)據有水分的原因，一般有如下方面：
（1）責任劃錯人
指的是為考核提供數(shù)據的責任方設定錯誤，考核數(shù)據一般原則上是由第三方部門（崗位）來提供，這意味著以下信息：誰能直接獲取數(shù)據？誰的數(shù)據最真實？由誰提供最節(jié)約成本（時間精力財力）？能否起到自稽核作用？等等。
如果這個責任方劃錯了，意味著不僅數(shù)據真實性無法保證，還可能導致獲取的成本（時間金錢等）提高、獲取的復雜性加大。
（2）缺乏稽核機制
一個好的績效考核體系，必定設置稽核機制，且能為稽核者提供一目了然的信息。無論手工還是采用信息化。否則，這個體系基本就處于“失控狀態(tài)”，意味著許多風險，比如造假、無人改善、流于形式等。
（3）造假無成本
同任何企業(yè)活動一樣，績效是要有紀律的。比如對造假成本，予以懲戒，以免再犯。有些企業(yè)不設紀律，或有紀律不執(zhí)行。這就導致數(shù)據提供隨意，甚至“飽含水分”，這個考核也沒什么意義了。
（4）數(shù)據無法追溯
績效考核的數(shù)據，必須是可追溯的，誰提供的數(shù)據，誰負責審核，在設計時就該界定好。手工操作時，要有各類簽核，比較麻煩。使用軟件時，誰提供誰審核，依據是什么，人事部門，一目了然，相對簡單很多。
對于缺乏數(shù)據追溯機制的績效體系，稽核會有很大的難度，造假和水分，也就“順理成章”了。
（5）考核標準留了“活口”
考核標準“留活口”，主要是指定性指標的評分標準模糊，開口太多，上不設限，下不封底。
標準模糊，客觀性不足，評分者只能憑感覺給分，尤其在評價者有自己意圖的時候，容易出現(xiàn)人為調控。
04利益掛鉤錯利益掛鉤錯
績效考核必須和利益掛鉤，掛鉤的點可以是工資、獎金、升遷、獎懲等等。但是如果你不掛鉤，或掛鉤錯，員工就不當回事，考核也就失去了意義。這也屬于績效沒做透。
一個合格的績效方案里，肯定會設計和利益掛鉤的機制。這也是考核結果應用的必備方向之一。但是如果這個掛鉤機制是錯的，或不科學的，也會影響效果。典型的是對5大崗位序列，采用一刀切的掛鉤方式，這個在國企很常見，效用大家心知肚明。這就是搞大鍋飯了。好不容易弄出來客觀的考核結果，但是在利益掛鉤這，還是保持了原來的“優(yōu)良傳統(tǒng)”，這個有點讓人哭笑不得了。
05執(zhí)行不給力執(zhí)行不給力
這個容易理解，也是不得不說的一點。執(zhí)行不力，這個體系還只是紙面文字，沒落實，沒做透。
有的企業(yè)，從方案設計到實施。高層基本是甩手掌柜，業(yè)務部門奉行“三不原則”，績效淪為人事部門獨角戲，甚至連人事部門也不愿操作，需要第三方打一鞭動一步。都不愿得罪人，嫌麻煩。這個績效體系是基本處于僵尸狀態(tài)了。
也有的企業(yè)，從一開始，就風風火火的開展，上面給支持給壓力，部門肯配合，人事肯操作，幾個月下來，一個體系用的溜轉。這就是比較好的狀態(tài)了。
方案不好，可以優(yōu)化。執(zhí)行不力，無藥可救。這也是各企業(yè)績效差異的重要原因。
06不會講政治不會講政治
有人會嘀咕：績效有什么政治？當然有，而且必須是大有特有。只是不同企業(yè)性質，有不同的政治。
績效講政治，最重要的有兩點：（1）官方政治，也叫使命文化差異；（2）職場政治，也即領導意圖體現(xiàn)。這兩個政治必須要講。
（1）官方政治（企業(yè)使命文化差異）
不同性質的企業(yè)，使命職責文化傳統(tǒng)不同，設計時必須拿捏好尺度。
與績效考核有關系的官方政治，主要在國企。
國企使命也有區(qū)分：職能導向與市場導向。
A、職能導向型國企
其使命職責，有鮮明的政治色彩，這與民企是很大的區(qū)別。一般來說，這類國企的使命職責不外乎國有資產保值增值、維穩(wěn)、黨建等等，有的還承擔事業(yè)單位的公益職能。
這類國企的特點，是先完成職能任務，然后才是“經濟發(fā)展”。
那么，他的考核，當然必須能體現(xiàn)這些使命職責，具體點說，就是上級的政治任務必須要落實、單位的職責也要履行。
B、市場導向型國企
這類國企，尤其央企，承擔著國民經濟“壓艙石”的角色。除了職能使命之外，經濟發(fā)展是他的重頭戲，必須做強做大。這類國企的考核，除了承擔職能任務，經濟指標，就占了大比重。
C、國企的文化。
國企的文化特征，大致可用關鍵字標簽為“政治、層級、人情、穩(wěn)定、社會責任”。
基于這些文化特征，國企的考核，大多數(shù)要解決的是“有無”為主。這個“有無”不是有和沒有，而是“形式上規(guī)范、尺度上彈性、操作上簡便”。
如果設計者，不懂國企的文化氛圍，把民企和外企的那套嚴格的、一字一板的績效體系搬進來，結果基本上會不了了之。為什么，領導不滿意、下屬不愿意。
國企是什么地方？必須講政治的地方。做績效必須體現(xiàn)這些官方政治或文化背景。
國企績效不講政治？你試試，看能活過幾集。
（2）職場政治(領導意圖體現(xiàn))
這點在國企民企都有。
績效本身也是管理，對領導來說，必須要體現(xiàn)他的意圖，要給領導一個趁手的管理下屬的工具。
具體在設計中，在指標設計、評分權限和利益掛鉤上，要給領導留出操作空間。否則，領導肯定不滿意，領導都不支持，還搞什么績效？
有人說了，這樣不又走入主觀的路子了么？不會的，領導這個權限，一定是有限度的，占的比重不會太大，但是必須有。
結語
以上，都是關于績效未“做透”的，當然也有人會說，影響的績效效果的因素，大的方面還有企業(yè)文化、戰(zhàn)略等，操作上還有績效面談輔導等等，也都沒錯。筆者這里偏重的績效的最直接的操作環(huán)節(jié)，把這些做透了，績效體系基本可以符合預期，“事可濟矣”。
