若以規(guī)模保費來衡量，中國平安人壽保險股份有限公司（以下簡稱“平安人壽”）現(xiàn)已成為國內(nèi)第二大壽險公司，共設(shè)有35家分公司，超過2000個
營業(yè)網(wǎng)點，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全國。“專業(yè)價值”是中國平安的核心理念。為實現(xiàn)“綜合金融、國際領(lǐng)先”的企業(yè)抱負，平安的一切起步都立足于“專業(yè)”。而如何落實
中國平安集團的績效管理和人才發(fā)展理念，是人力資源部門的核心任務(wù)之一。
平安人壽通過貫徹“競
爭、激勵、淘汰”的三大機制，以使績效管理有效驅(qū)動組織和個人的快速發(fā)展，打造專業(yè)的人才隊伍。具體來看，首先，平安績效管理的前端被設(shè)定為戰(zhàn)略分解、職
位描述。這是進行績效管理的有效前提，可以確立績效改進的目標(biāo)。接下來則為通常意義上的績效管理流程。這主要分為四個步驟：績效計劃的制定、績效計劃的執(zhí)
行與輔導(dǎo)、績效考核與評估反饋、績效結(jié)果運用。
有人說，平安的機體內(nèi)仿佛藏有一臺超級馬力的發(fā)
動機，驅(qū)動著這艘航母完成一個個“不可能完成的任務(wù)”。公司董事長兼CEO馬明哲則認為，績效問責(zé)管理是驅(qū)動個人目標(biāo)與公司總體目標(biāo)緊密結(jié)合并努力實現(xiàn)的
核心管理機制，是保持隊伍整體活力，促進團隊追求卓越的核心驅(qū)動力，是實現(xiàn)公司“國際領(lǐng)先、綜合金融”戰(zhàn)略的制度保障。
作為平安集團的子公司，平安人壽貫徹落實這一績效管理理念，并將人才培養(yǎng)工作與個人及組織績效的提升緊密結(jié)合。
第一步：績效發(fā)展計劃的制定。個人績效目標(biāo)，主要是依托組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃來制定。每年年初制定工作計劃時，員工不能局限于制定本年度的工作目標(biāo)和計劃，還要根據(jù)直線主管對其上年度的能力不足評估和未來的提升期望，制定可實施、可衡量的個人發(fā)展計劃。
當(dāng)然，從制定計劃一開始，員工個人就已成為自我發(fā)展、績效改進的主人。
第二步：計劃執(zhí)行與輔導(dǎo)。計劃執(zhí)行效果檢視與輔導(dǎo)是直線主管日常管理的基礎(chǔ)性工作。在平安，直線主管對下屬的每次反饋都要求“言之有物”，切忌空談，其
目的就是要讓下屬在反饋中了解自己的進展，明確提升的空間與方向。同時，直線主管還會不斷調(diào)整和完善輔導(dǎo)計劃，做到對員工輔導(dǎo)“有的放矢”，并非泛泛而
談。
除此之外，平安人壽在人才培養(yǎng)中還倡導(dǎo)“721”的培養(yǎng)理念，加強“項目鍛煉”和“輔導(dǎo)”
在員工技能培養(yǎng)中的比重。在員工指導(dǎo)人方面，他們也建立了新員工輔導(dǎo)人制度、潛力干部指導(dǎo)人制度。以指導(dǎo)、輔導(dǎo)人制度為例，平安人壽提倡“雙指導(dǎo)人”理
念。也就是說，第一指導(dǎo)人通常為員工的直線主管，指導(dǎo)的內(nèi)容主要側(cè)重日常工作輔導(dǎo)、技能提升、員工EAP心態(tài)建設(shè)等；第二指導(dǎo)人通常是員工的直線主管，指
導(dǎo)內(nèi)容側(cè)重于職涯發(fā)展困惑的解答、員工關(guān)懷等。
在達成績效目標(biāo)的過程中，主管及輔導(dǎo)人予以適時的指導(dǎo)和反饋，并始終堅持“崗位鍛煉、輔導(dǎo)和培訓(xùn)”三位一體的“721”培養(yǎng)理念，不斷激發(fā)了員工的高績效行為，確保其個人行為的改變以推動組織整體績效的提升。
第三步：績效考核評估和反饋。在平安人壽，年中、年底的階段性績效考核的評估與反饋環(huán)節(jié)不僅僅是就員工的KPI和關(guān)鍵工作進行評估反饋，也會針對員工的“個人發(fā)展計劃”進行評估與反饋。
由此可見，評估與反饋環(huán)節(jié)是人才培養(yǎng)流程中的重要環(huán)節(jié)，可以讓員工更加明確地了解績效差距、開啟發(fā)展動力、明確提升方向。
第四步：績效考核結(jié)果。運用員工的績效考核結(jié)果最終會落實到員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等各個環(huán)節(jié)，使員工培養(yǎng)和發(fā)展效果得到最大程度的體現(xiàn)。
平安人壽認為，績效結(jié)果不僅是員工使用公司培訓(xùn)資源、提升技能的重要參考因素，也是鞭策低績效員工追求高績效的動力。
